习近平总书记在2024年全国科技大会、国家科学技术奖励大会、两院院士大会上的讲话中指出“要突出加强青年科技人才培养，对他们充分信任、放手使用、精心引导、热忱关怀，促使更多青年拔尖人才脱颖而出”。

科研机构是培养优秀青年科技人才的主体之一。从全国总体看，一个科研机构优秀青年人才涌现，是偶发性“小概率事件”，还不是有组织的“大概率事件”。科研机构人才培养工作中存在哪些痛点，如何结合实际系统设计人才培养政策？对科研机构来说，如何设计促进人才脱颖而出的政策，真正让有能力的青年人才“挑大梁”“当主角”，值得思考。

科研机构人才培养的痛点

每个科研机构承担国家和地方的科研任务不同，对人才的要求也不尽相同。很多科研机构对人才培养工作缺少目标性、系统性的考虑，往往只是制定了基于科研经费资助和相关资源倾斜政策的内部人才政策，或者在PI制（主要研究者或首席科学家负责制）的科研组织模式下，把人才培养工作交给了科研团队负责人，没有围绕本机构人才队伍建设目标开展培养工作。具体体现在以下四个方面：

——缺少数字化的人才储备体系

人才储备是人才培养的基础。科研机构建设人才梯队的来源主要是外部引进和内部培养，其中内部培养占比最大。但很多科研机构缺少自上而下、有意识的人才储备机制，往往是通过简单梳理一些职务、业绩形成一批名单，缺少通过数字化方式，整合机构内部的各类信息，对人才进行画像、初筛。这导致部分潜力人才没有被及时发现、引导和培育而流入外部机构，科研机构也因此难以整体掌握人才梯队建设情况。

——缺少结合科研特点的人才选拔评价体系

人才选拔是人才培养的最重要环节。项目、论文、奖励等都是人才科研成果的体现，评价过程关注这些元素本质上没有问题。“四唯”“五唯”问题本质在“唯”字。每个机构的科研内容不同，有些是研究导向的，有些是工程导向的。因此只看人才获得的纵向项目数量、刊发论文的级别和数量，并不能充分展现人才的创新能力和素质。应该关注人才实际做了什么创新工作，在本领域水平究竟如何。

——缺少基于实战的综合发展体系

实战是人才培养的关键手段。人才创新能力的提升和不断介入某个问题和领域的过程息息相关。大量成功实践证明，实战锻炼能够整合各种人才发展的内外部要素，加速人才成长。但传统的人才支持政策往往采用简单的经费资助，或者通过赋予人才“帽子”的方式进行资源倾斜，对人才实际需求缺少深入了解，没有集中解决人才成长存在的共性问题。

——没有形成能进能出的人才管理体系

有创新潜质的人才能支撑科研机构发展，不当的人选会浪费资源，形成错误导向。美国心理学家Joseph Renzulli在创新人才管理过程中提出“旋转门识别模式”，提醒要避免把人才选拔变成精英俱乐部，要形成退出机制，提高培养资源利用率。但很多科研机构往往采用“一次性”的人才选拔机制，重点人才清单只进不出，缺少动态管理，导致培养资源浪费，甚至形成劣币驱逐良币的局面。

作为培养青年科技人才的一线组织，科研机构必须意识到人才培养不可能一蹴而就，要认识到培养工作的复杂性和长期性，用系统思维设计人才培养政策。

——建立围绕科研主线的人才培养工程

科研机构应该紧紧围绕本机构的使命、愿景和任务，明确需要搭建什么结构、层次、规模的人才团队，像打造大科学工程一样，有组织地打造符合科研机构实际的人才培养工程。这个工程，要能明确回答“针对组织的科研任务，需要培养什么样的人”“怎样选择人”“选择的人应该提升哪些能力和素质”“怎样帮助他们提升组织需要的能力和素质”等问题，并且建立良好的机构运行机制，让每个部门、科研单元都高效地参与到人才培养工作中。

——建立储备人才库、内部评价体系和多渠道推荐机制

科研机构应该用数字化工具整合内部人才信息，打通数据壁垒，建设内部的后备人才库系统。结合系统承担的科研任务特点，提炼出一些基础人才评价标准，筛选出不同层次的人才，分层储备。在人才遴选过程中，主要采用从下而上推荐的方式，强调实战能力和水平。但为了避免遗漏偏才怪才，也可以结合专家举荐方式，再甄选一批专才。最终遴选阶段，应该采用小同行评价的方式综合评选有创新潜质的人才。

——围绕大工程、大项目建设实战育才机制

科研机构应该形成以大任务、大工程为牵引的人才培养体系，把人才推到科研攻坚主战场去，让人才在重大攻坚中磨炼成长。一是充分让潜力人才参与攻坚任务中。给青年人才机会独立承担部分工作，对成果实行高标准管理，对交付时间严卡里程碑，给人才匹配好各类资源，让人才在短期、高压的情况下，迸发出自身创新潜力和领导力。在这个过程中，人才会凸显出自己存在的不足，科研机构应该及时了解沟通他们的成长需求，及时为他们补齐短板、协调资源。比如人才可能面临自身管理能力不足的问题，导致科研工作效率受限，此时科研机构应该对他们提供专业的培训；又比如人才会面临团队力量缺少的问题，科研机构应该针对性地为他们寻找人才资源加以补充。二是用好激励机制。在薪酬奖金、绩效考核、岗位发展、职称评聘的政策导向上，借鉴华为等企业的人力资源管理模式，向在科研攻坚主战场上的人才倾斜，让想打仗的能够上前线，敢打仗的没有后顾之忧，打胜仗的得到充分奖励。在实战中让人才寻找到更适合自己的发展路线，科研机构扮好引导、托举的角色。三是开放合作。科研机构应该依托各类重大任务，在和外部机构积极合作的同时开展人才合作培养。比如可以采用之江实验室“种子班”的培育模式，与合作机构联合选拔人才，开展联合培养，用训战结合的方式培养一批适应交叉融合创新需要的人才。

——建立动态管理和人才服务机制

在人才培养工作中，适当拉长人才培养周期，可以开展阶段性评估，但对人才短期发展情况要作科学分析，避免把短期评估结果作为整体评价结果。比如有些人才可能是发展遇到了一些能力问题，导致优势被劣势覆盖，通过培训或者导师指导，补上短板后即可快速发展，此时机构应该加大支持，让他在任务攻坚中担负更重要的责任；有些人才虽然在某一块工作很突出，但后续发展乏力，那么机构就应该减少或者停止支持。同时需要科研机构建立一支专门关心、了解、服务和管理人才的队伍，能够定期和人才、人才所在的科研机构交流，协调各类资源，开展各类培养工作。

通过系统设计、广泛储备、精准识别、实战训练、动态管理，科研机构可以在实现科研成果产出过程中，培养出一支承担创新使命的高质量人才队伍。